Hay directivos que, tras años de gestionar negocios ajenos, deciden asumir el riesgo de convertirse en empresarios. Comprar una pyme les permite aplicar su experiencia a una actividad que ya cuenta con clientes e ingresos. Una operación cuyo atractivo depende de lo que puedan aportar a la compañía. Haber dirigido equipos relevantes, haber superado múltiples dificultades o haber desarrollado mercados exteriores resulta especialmente valioso cuando el fundador busca, para iniciar su retirada, un sucesor que lleve la empresa a la siguiente dimensión de crecimiento y valor.
Los search funds ofrecen una estructura para ese encuentro. Uno o varios profesionales de prestigio reciben el respaldo de inversores para buscar una empresa y, si encuentran una oportunidad adecuada, estructuran su adquisición y asumen la dirección. La financiación de la búsqueda y el capital para la compra corresponden a etapas distintas: los inversores evalúan primero al emprendedor y, después, al negocio. Por eso, el acuerdo entre ellos se define desde el principio en términos de responsabilidades e incentivos, así como del apoyo que recibirá quien se convierta en empresario.
Apoyar a este tipo de ejecutivos que se convierten en emprendedores está resultando sumamente rentable. Según un estudio publicado por IESE sobre los search funds fuera de Estados Unidos y Canadá, éstos han generado para sus inversores una rentabilidad media anual del 30%.
Estos profesionales suelen tener un currículum excepcional y una carrera de éxito. Se trata de personas muy trabajadoras, perseverantes, ambiciosas y humildes, dispuestas a aprender del empresario y dotadas de gran resiliencia, pues el proceso de búsqueda y adquisición de una empresa que encaje a sus inversores es altamente exigente.
El searcher tiene el compromiso de buscar una pyme consolidada, rentable, con ingresos recurrentes y en un sector en crecimiento, a un precio razonable. Como nuevo propietario y gestor deberá escuchar a quienes conocen el negocio y distinguir qué procedimientos conviene mantener y cuáles deben cambiar para acompañar su siguiente etapa.
Esa capacidad resulta aún más relevante cuando el proyecto contempla crecer mediante la adquisición de otras compañías. Una pyme rentable puede servir de plataforma para consolidar un sector fragmentado, incorporar capacidades o ampliar su presencia geográfica, pero para ello necesita una base operativa sólida y una dirección capaz de gestionar una mayor complejidad. El tamaño inicial importa en la medida en que permita sostener esa ambición, pues desde una primera plataforma bien estructurada se podrán incorporar empresas de menor tamaño mediante adquisiciones, lo que facilitará una posterior venta a un gran grupo internacional.
El crecimiento mediante adquisiciones empieza antes de presentar una oferta: hay que identificar qué aportaría cada negocio y cómo se integraría. Una cartera de clientes complementaria puede parecer atractiva, pero requiere comprobar los márgenes, la permanencia y los costes de servicio. La lógica de la operación debe poder explicarse con claridad a los inversores que van a apostar por el proyecto, incluidas las dificultades que podrían impedir alcanzar los objetivos de retorno previstos.
No es una tarea para cualquier directivo; se requieren unas capacidades sobresalientes. Unificar la información financiera, coordinar equipos comerciales o impulsar las compras lleva tiempo y genera resistencias; las sinergias previstas requieren responsables y plazos, y, entretanto, las empresas deben seguir atendiendo a sus clientes. Encadenar adquisiciones sin consolidar las anteriores puede deteriorar el servicio y dificultar el control; de ahí que el emprendedor preparado sepa cuándo tiene capacidad para comprar de nuevo y cuándo debe reforzar primero la organización.
En ese proceso, el acompañamiento de los inversores que han financiado al searcher y la compra de la empresa adquiere una utilidad clara. La experiencia en M&A de los inversores permite al searcher contrastar valoraciones, estructurar la financiación y revisar planes de integración, y desde el consejo puede ayudar a ordenar prioridades y a facilitar contactos especializados. El emprendedor conserva la responsabilidad de dirigir, y la relación funciona cuando ambas partes comparten información suficiente y pueden discutir los problemas antes de que se conviertan en urgencias difíciles de gestionar con serenidad.
La disciplina financiera, además, sigue siendo esencial. El crecimiento consume caja y cada adquisición añade compromisos que deben atenderse aunque las previsiones fallen, por lo que conviene analizar las necesidades de inversión, de deuda y de capital circulante. Es fundamental que las empresas adquiridas sean fuertes generadoras de caja, pues eso permite apalancar las operaciones y, con ello, maximizar la rentabilidad del inversor.
Compromisos precisos, transición acordada
Para muchos fundadores, la decisión implica el futuro de sus empleados y la continuidad de relaciones construidas durante décadas. El ejecutivo comprador debe explicar su proyecto con franqueza, incluidas las transformaciones que contempla, porque el crecimiento por adquisiciones puede modificar funciones y formas de trabajar. La confianza se sostiene mejor con compromisos precisos y una transición acordada que con promesas genéricas de que todo seguirá igual.
Por último, los resultados deben examinarse con el mismo rigor. Una compañía puede aumentar su facturación porque vende más o porque incorpora otros negocios; ambas vías pueden crear valor, pero exigen recursos distintos. Para entender la evolución conviene separar esos efectos, conocer el capital adicional invertido y observar la caja generada. Del mismo modo, una desinversión favorable es una experiencia concreta que debe situarse dentro de la trayectoria completa de la cartera del inversor, con sus dificultades.
Emprender mediante una adquisición implica comprometerse con una empresa durante años. La experiencia acumulada del searcher ayuda a los inversores a elegirlo y a evaluar su capacidad de ejecución. El ejecutivo, antes de embarcarse en un proyecto de tal magnitud, debe evaluar sus propios límites y buscar asesoramiento especializado. El desafío es importante: construir una organización más robusta que pueda crecer sin perder el control de su actividad, de modo que el relevo dé lugar a una compañía más valiosa, capaz de aprovechar oportunidades que antes quedaban fuera de su alcance.
Hasta la fecha, las estadísticas demuestran que la creación de valor de este modelo es impresionantemente rentable para los inversores que lo financian y constituye una magnífica vía para que los empresarios traspasen su legado a profesionales de élite que sabrán llevarlo a la siguiente dimensión.
Enrique Quemada, Presidente de ONEtoONE Asset Management
